Refus de devenir manager : et si le poste était à revoir ?

Le refus de devenir manager progresse chez les cadres : selon l’Apec, à peine plus d’un tiers des cadres non managers souhaitent aujourd’hui encadrer une équipe, contre 42 % il y a trois ans. On aurait tort d’y lire une génération qui fuit les responsabilités. Les chiffres disent surtout que le poste, tel qu’il est souvent conçu, attire de moins en moins. Et cela, un dirigeant peut le changer.

Refus de devenir manager : un recul net, pas un rejet

Le mouvement est réel. D’après l’étude « Cadres et management » de l’Apec (janvier 2026), présentée dans un article publié par l’Apec le 17 juillet 2026, la part des cadres non managers qui souhaitent prendre des responsabilités d’encadrement est passée de 42 % en 2022 à 34 % en 2025. Chez les moins de 35 ans, la baisse est la plus forte : de 63 % à 47 %.

Près d’un jeune cadre sur deux veut pourtant encore manager, et les moins de 35 ans restent la tranche d’âge la plus intéressée. Quant au chiffre souvent repris de 52 % de jeunes de la génération Z qui ne voudraient pas d’un poste de manager, il provient d’une enquête menée en 2024 par un cabinet de recrutement, Robert Walters, citée notamment par l’EDHEC. Il ne suffit pas à décrire une génération.

Le phénomène existe donc. Mais il ressemble davantage à une hésitation raisonnée qu’à une désertion.

Ce que les cadres refusent, c’est la manière dont le rôle est construit

L’Apec cite d’abord la charge de travail des managers, qui dissuade 24 % des cadres, puis l’instabilité des orientations qu’il faut sans cesse relayer et expliquer. Près de six managers sur dix disent ressentir parfois un stress intense.

Les travaux du NewGen Talent Centre de l’EDHEC, présentés en mars 2026 par Manuelle Malot et Geneviève Houriet Segard, vont dans le même sens. Les jeunes diplômés rejettent moins l’encadrement que l’autorité fondée sur le seul rang, le micromanagement et la position intenable du manager intermédiaire, pris entre les objectifs qui descendent et les attentes qui montent. Plus de 90 % attendent de leur responsable qu’il leur fasse confiance, leur laisse de l’autonomie et défende son équipe. Ils savent donc très bien ce qu’est un bon manager. C’est souvent le modèle qu’ils ont sous les yeux qui les dissuade.

Le constat dépasse d’ailleurs les jeunes. Selon le rapport State of the Global Workplace 2026 de Gallup, 22 % des managers dans le monde se disaient engagés dans leur travail en 2025, contre 31 % en 2022. Difficile de reprocher aux suivants de regarder avant de sauter.

Le manager de proximité, maillon sensible des PME et ETI industrielles

Dans une PME ou une ETI industrielle, le manager de proximité (chef d’équipe, responsable d’atelier, responsable de production) répond de la sécurité, de la qualité et des délais, et de plus en plus de la fidélisation des opérateurs. C’est aussi le poste le plus exposé aux injonctions contradictoires.

Le contexte français n’aide pas. Les travaux de l’IGAS rappelés lors d’un séminaire de la Direction générale du Trésor le 16 juin 2026 indiquent que 58 % des salariés français déclarent une faible autonomie, contre 41 % en Allemagne. Seuls 56 % s’estiment reconnus dans leur travail, contre 75 % outre-Rhin. Une organisation où tout remonte produit mécaniquement des managers surchargés.

Prenons une ETI de 400 salariés qui nomme son meilleur technicien chef d’atelier. Il garde ses dossiers techniques et hérite de quinze personnes, des entretiens annuels et du reporting hebdomadaire, sans formation préalable ni hausse de salaire à la mesure de la charge. Dix-huit mois plus tard, il demande à revenir à son ancien poste, ou rejoint un concurrent. L’entreprise conclut que « les gens ne veulent plus de responsabilités ». Elle a surtout perdu un expert sans gagner de manager.

Ce que nous observons sur le terrain

Lorsque nous approchons des cadres pour des fonctions d’encadrement, le titre du poste vient rarement en premier. Les candidats interrogent le périmètre réel : la taille de l’équipe, la marge de décision, le temps laissé au terrain, le soutien de la direction en cas de conflit. Un poste de manager bien défini reste attractif. Un poste flou, où l’on porte la responsabilité sans les moyens, l’est de moins en moins, quel que soit l’âge du candidat.

La rémunération compte aussi. L’écart entre un expert confirmé et un premier niveau d’encadrement paraît parfois faible au regard de la charge supplémentaire. L’EDHEC le rappelle : la rémunération reste un facteur d’attractivité pour 60 % des jeunes diplômés interrogés. L’engagement n’efface pas l’arithmétique.

Rendre le rôle de manager à nouveau désirable

La réponse ne passe pas par une campagne interne sur le « sens » du management. Elle tient à quelques décisions de dirigeant.

La première consiste à alléger le poste avant de le pourvoir. Gallup observe, sur des équipes américaines, que l’engagement des managers baisse à mesure que le nombre de collaborateurs par manager augmente : il faut donc redimensionner les équipes trop larges, supprimer le reporting que personne ne lit et clarifier ce qui relève des fonctions support. Il faut ensuite former avant de nommer, et non six mois après. Enfin, une filière d’expertise reconnue et rémunérée permet que l’encadrement cesse d’être la seule façon de progresser. Un technicien qui choisit de rester expert n’est pas un cadre sans ambition.

Le comité de direction a sa part. La cohérence des messages venus d’en haut est la première protection du manager de proximité : il ne peut pas défendre ce qu’il ne comprend pas. C’est aussi un critère à regarder de près lorsqu’on recrute un DRH ou un directeur industriel.

Une piste pour commencer : réunir trois ou quatre managers de proximité, leur demander ce qui leur prend du temps sans servir leur équipe, et supprimer l’une de ces tâches dès le trimestre suivant. C’est modeste. C’est surtout le signal que le poste peut changer.

Questions fréquentes

Sources

• Devenir manager ? « Merci, mais non merci » pour de plus en plus de cadres, Apec, 17 juillet 2026
• Is Gen Z turning its back on management?, EDHEC Vox, 23 mars 2026
• State of the Global Workplace 2026, Gallup, 2026
• Séminaire Emploi n° 48 : Comment faire évoluer le management à la française ?, Direction générale du Trésor, 16 juin 2026